5年跟踪研究18家暴雷环保企业，这8个方面最要命

前 言：

自2018年以来，环保行业爆发了史上最大债务危机潮，这场危机无论是波及规模、影响深度，还是持续时长均前所未有，至今仍然余波未消。

在这场危机中，东方园林、启迪桑德、碧水源、盛运、永清、凯迪生态等各细分领域的头部民企纷纷遭遇巨大变故，危机的另一面也意味着环保产业最早的一批企业家在商业判断、企业管理、风险把控上出现了严重失误。

伴随着大疫三年的终结，环保产业史上最大危机潮写下了又一个注脚——近日（2022年 12月 8日），博天环境出资人组会议表决通过了《博天环境集团股份有限公司重整计划（草案）》。

自2018年爆发债务危机以来，博天环境几经周折寻求脱困，如今终于尘埃落定。

关于博天环境，业内业外已经有很多解读，背后原因与众多暴雷企业基本上大同小异，此前青山产业评论对此类问题已有系统深度剖析，所以不必再做论述。倒不如更进一步，对这场债务危机潮做一次深度复盘，萃取其中的经验教训，发掘后事之师的价值。

过去5年来，青山研究院团队成员一直在跟踪研究环保头部企业暴雷现象背后的深层脉络，我们合计研究了共18家典型暴雷企业，从中发现了很多规律、获取了诸多洞察。当下恰逢疫情大转折之际，各方面已经在展开经济重启的行动，在此重要时刻将研究成果发布出来，希望给青友们带来更多有益参考。

01

一个基本认知

对于债务暴雷的原因，可大致归为内因和外因，但从内因的一面探索更能获得真知。

本次债务危机潮确有外因的一面，如PPP清库、金融去杠杆等，这让暴雷企业看起来是死于时代之变，但这些仅仅是触发因素。

而从内因的方向追溯会发现，这些暴雷企业早已在自戕的道路上积重难返，本身已经行至悬崖边缘，这一方面表现在崩盘之迅速，另一方面表现在危机出现后的束手无策。

具体而言，此项调研下的大部分企业在风险意识、内部管理上存在很大问题，这些以业绩规模、员工数量居于行业头部的企业大都没有在内部治理上提升至相应的水平。

驱动企业发展的力量过多依赖于搞关系、拉资源，而在企业经营其他方面的建设严重失衡，这导致业绩的高增长发展到后期形如累卵，尤其是涉入PPP领域之后。

总体上，这批暴雷的头部企业是尖子生也是偏科生，偏科在早期规模小的时候或许问题不大，但在后期规模起来之后就是巨大的隐患。

2018年的这场危机概括起来就是：危机自内而外积累、由外而内爆发，这是这次危机潮的本质模式，也是看待这场危机的基本认知。

有业内资深人士表示，环保行业的债务危机还没有完全过去，危机还在蔓延，至少是这次危机还需要时间消化。

环保行业高速发展的这些年，积弊深重的企业不在少数，崩盘可能被PPP清库、金融去杠杆触发，也可能被其他因素触发，很多企业需要借着这场危机反躬自省。

02

两个突出矛盾

从企业经营的主观意志看，没有哪个企业家不想把企业做好做大。

但在此过程中要面对很多困难和问题，尤其是当市场发生重大变革的时候，能够快速准确地响应是一大挑战。

2018年的这场危机潮是伴随着PPP模式在环保行业大规模推行出现的。事实上，PPP模式的推广是环保行业的一次重大变革，且是必然要有的一次变革，对环保企业自然也是重大机遇。

这场变革本质上是商业模式的转变，对企业而言也意味着转型，从传统的环保工程公司转变成兼具融资、投资和资产运营能力的综合型企业。

这个转变是PPP浪潮下的主要挑战，也是环保行业的一个分水岭，不参与就会落伍，参与就要面对转型的困难。

在这一意义上而言，下场PPP的企业是有魄力的，而最终没能完美越过龙门，主要是没有克服两个突出矛盾。

一是做工程的体质，却要做很重的投融资的事。

客观来说，在EPC时代，这些暴雷的企业都是佼佼者，形成了非常强的工程和环保专业能力模型；但在PPP时代，要求的是另一种更高维度的综合能力。

在大规模引入PPP模式的过程中，企业首先要面对的一个矛盾是做工程的体质，却要一下子做很重的投融资的事，这其中难免不犯错误。

企业要克服这个矛盾显然是需要时间和过程的，而在PPP模式上暴雷的企业无一例外都是步子迈得太大。

二是管理一直没有跟上来，规模却在飞速地扩张。

环保上半场的市场竞争更多的是考验企业搞关系、拉资源的能力，而没有特别强烈地要求企业在管理方面的能力。

但是在市场规模以及企业规模快速量变的过程中，对企业管理能力的要求发生了突变，但是大多企业都没有及时地响应上来。

这两个突出的矛盾是头部企业在过去一个阶段要越过的龙门，但遗憾的是被相当一部分企业忽视了。而在绝大多数商业案例中，忽视主要矛盾大都会招致毁灭性的后果。

03

四个管理问题

内因是债务暴雷的主要因素，而内因中又以管理问题为最。

本次危机潮最本质原因是企业一贯拉垮的管理能力没有跟上爆发式的扩张，表现出来的是财务数据的暴雷，其实本质上是管理问题无以复加的爆发。

比如，调研中发现的一个普遍现象是，企业在早期奋发时期都能坚守品质、把服务做好，可一旦规模起来之后，低质混乱似乎就成了一种不可抵抗的力量，这是因为管理已经不能贯穿组织上下。

具体表现在以下几个方面：

一、团队管理能力不济

在债务潮中折戟的公司，大都有团队管理能力不济的问题，以科融环境为例，丰利系入主科融环境后，首先搞砸的第一件事情就是管理团队未能平稳交接，这导致易主后的科融一度陷入危机，博天环境也存在同样的问题。

团队管理是企业经营的基石之一，尤其是规模较大的企业，良好的组织不但是基石，更是企业发展的驱动力，也是抵御风险的强力后盾。

二、财务管理能力不济

财务管理向来是大事，古往今来能征善战的队伍背后一定有高水准的财务管理力量支撑。但在环保行业内全然不是如此，大多企业有做账的概念但没有财务管理的概念，财务数据很多时候不会被作为决策参考。

这一能力欠缺，在企业规模小的时候还好，一旦企业做大了，那就是致命伤。在债务风暴中出事的这一批企业在财务管理上大多存在不同程度的问题。

以凯迪生态为例，据老板陈义龙公开信，2015、2016、2017年这3年间，凯迪生态的职业经理人团队部分人员在公司融资工作中抽取所谓“财务顾问费”约20亿元，公司为此付出代价约80亿元，公司融资增量资金近200亿元，仅30%左右是用于生产、建设、经营，70%在空转，如此混乱不倒才怪。

三、风险管理能力不济

前面讲到，PPP清库、金融去杠杆等不是暴雷的主要因素，原因是这是主观可规避的风险，且有的企业就避开了，或者是控制在可挽救的地步了。

企业到了一定规模，必须要有更加强烈的风险意识，尤其是在使用金融工具的时候。本次暴雷企业大都死在这一点上，过重地借助了金融杠杆，却过轻地低估了其中的风险。

风险管控的重要性在于保证企业不出大错，这对大企业十分重要。

四、项目管理能力不济

环保行业的业务能力在很大一方面表现为工程项目的管理和交付能力。

尤其是企业有了规模，就必须要用团队和管理体系来实现项目的交付。但是业内在这一块能做得好的凤毛麟角，大家基本上以差强人意为标准，大多是马马虎虎。

对于那些以PPP模式大举扩张的企业，一旦项目管理出了问题，都是给自己埋下的雷，不管外部环境如何，迟早都得爆。

上述四项是决定一家环保公司的核心能力，尤其是针对形成规模的公司。这些能力，有的缺一项，有的缺两项，有的都缺，这些能力的长期拉垮就是在增加企业的潜在危机。

04

一种特殊心理

上述的这些认知、矛盾、问题，难道企业老大不知道么？当然知道，而且老大是最清楚的。

这批企业家大都是环保领域最早的拓荒者，且其中一部分是从国家单位下海经商，魄力、眼光、个人能力都是一流的，同时具有鲜明的勇于创新、敢于探索的创业精神。

因此，在那个市场经济波澜壮阔的年代，这些企业家最先抓住了时代的机遇，当然也享受了时代的红利。跟很多行业一样，这代企业家基本上都是各自领域金字塔尖的人物，以至于有时候能够影响政策的制定，这难免使企业家在自己的领域和企业中都有极高的权威和极度的自信。

但是，在时代浪潮的偶然性和企业家的必然性之间，向来成功的过往和极度的自信往往容易使人失去“稳中求进”、“从长计议”的一面，进而在面对未知局面时产生侥幸心理。

在此项调研的对象中，一个不可否认的事实是，企业家的侥幸心理乃至赌徒心理是存在的，主要表现在两个方面：一是风险意识严重不够；二是违背
常识行事。

一家企业当老大风险意识不够且听不到预警声音的时候，就相当于一辆汽车完全摘掉了制动系统，而且油门还踩得很嗨。

由于企业早期的顺遂中多少存在一些自己也狐疑的成分，这使得一些企业的治理有时候不依靠科学而是依靠玄学、佛学、国学等，以至于有时候面对风险，大有一种“富贵在天”的心理。

再加上接入资本、玩上PPP的快感，开始是微醺，后来就逐渐飘了。

商业判断有时候确实是一种对大方向的超前判断，也就是常说的凭感觉，但这不是违背常识。

但在侥幸心理之下很容易违背常识行事，企业家同样不能免俗，这看起来简直不可思议，但却是真实的存在，大多暴雷的企业都有不同程度违背常识的一面。

05

结 语

债务危机潮暴发以来，这些曾经走在行业排头的企业有的湮没，有的易主，有的在逐渐退出历史舞台，回顾这场危机，有太多值得反思的地方。

但时代更迭的残酷之处在于，曾经以为的“问题不大”，到后来却没有修正的机会了，局面并不总是能轻易掌握在手中。

不过，这些在历史的潮起潮落是最好的后事之师。